2015年以前，柔性供应链曾三次出现在中国服装产业里，从美邦到韩都衣舍再到如涵都有过尝试，但是柔性供应链始终没成功。
在互联网普遍讲资本故事的那段时期里，所有企业家都说自己要深入供应链耕耘，但最终只有为数不多的几家愿意付诸行动，而愿意在中国从原材料开始整合资源的人就更没几个了。
看起来，SHEIN就是那个“不太合群”的特立独行者。早期，一些出海平台都曾经试图复制SHEIN这条路，最后都放弃了，因为大力出奇迹、高举高打的市场策略才是他们更擅长做的事。
以短期主义来理解，大家做生意比较容易在营销端做出成绩来，但是在供应链端则很难见到成效。
供应链改造实际上是一个见效非常慢，且效果非常不明显的事情，整个供应链效率的提升和改善，至少是以半年为单位的，而且每次改善的成果可能都只是0.1-0.1的改进，这种改进很难被清楚的定义和看到。
面对激烈的竞争，流量端ROI这么明显的对比下，大部分人都会习惯性地选择更容易的事情。
SHEIN则是走向了不同的方向，它的竞争边界是不走流量捷径，而是十年如一日在做供应链升级这门繁杂的重生意。
直到今天，它的柔性供应链能力经过长达10年的缓慢爬坡积累，在所有人都没有预料的时候从量变发生了质变，既能大规模地去支撑前端流量，又扶持了一大批产业带工厂高质量地走出去。
当出海的叙事进入下半场，流量逻辑发生改变，高效率、低成本的需求被摆在竞争优势的第一位，以供应链能力见长的SHEIN，就成了一个极具参考价值的样本。
一、SHEIN的长板，市场需求驱动一切
多年来，SHEIN用行动证明，无论是商家、品牌还是电商平台，都不能只简单在价格上拼刺刀，爆品方法论应该被前置，直接和供应链源头打通。
过去，品牌商业逻辑的本质是基于预测找交集，按照自己对市场的预测去做商品开发，业务好不好取决于今年押中了多少个明年的流行款。
对某些大品牌来说，它可以比较精准地抓住销售机会，但是它很难把销售机会价值最大化。好卖的款是非常好卖，但很快就会断货。
基于此，SHEIN搭建了一套数字化供应链体系，从设计，到测款、下单、生产、物流……产业链上下游实现全链路数字化，及时、精准响应市场需求。
这套系统直接连接两端，一端是消费者，一端是工厂，它解决了三个核心问题：
第一工厂基于需求的高效低成本的快速上新，覆盖每一个流行趋势；第二是通过小批量、高频次、快速滚动翻单，将抓住的所有销售机会价值最大化；第三是通过小单测试 快速翻单实现低库存甚至零库存。
当竞争对手还在靠市场调研捕捉潮流时，SHEIN就已经建立起一套精密的数字化需求趋势捕网，这是它自己的一个绝对长板。
“仅以偏好的色调为例，国外偏鲜艳，国内则更偏黑白等保守颜色。”在广州男装工厂黄辉入驻SHEIN才发觉，一件看似简单的男装裤子，实际上里面有许多门道。
比如，在前期，和上游面料商充分沟通采购到更好质地的面料，使得这款裤子可以适应春夏秋冬四个季节；而包容性较强的设计，则使其能适应高矮胖瘦不同的体型。
除此之外，黄辉对比考察发现，他之前做的品牌，单次的订单数量大，但是比较难预测和贴合市场的需求，容易造成产品滞销。而SHEIN通过小规模首单测款来灵活调整后续的生产策略，能够提高销售成功率并降低企业的库存风险，并在快速上新中提供更加丰富个性的产品种类。
不过，真正让工厂实现改头换面的，是小单快反柔性供应链模式带来的数字化赋能。
在接触SHEIN前，黄辉的工厂还依赖Excel排产，车间堆满半成品。直到2021年他成为SHEIN的供应商，SHEIN很快用数字化工具改造了黄辉的生产流程，在这基础之上他卖出超100万件的首个爆款产品，工厂的产值连年翻番增长。
“爆款不是一个点，而是一条链。”
黄辉告诉雷峰网，SHEIN的数字化工具不仅是提升效率、节省成本的管理工具，更是挖掘开发“爆款”产品的利器。他发现用实实在在的市场和需求说话，总是比自己拍脑袋去预测要有用的多。
在SHEIN的经营赋能下，黄辉从小量的首单试水，再通过实时的市场反馈备货调整产量。热销立刻返单，滞销则中止。全链路数字化使信息匹配效率倍增，库存率降低至低个位数，对比行业其他品牌未销售库存平均水平在30%。
在广东众多传统服装产业带，这一巨大变革也正在悄然发生：受困于内销的高库存压力和价格内卷的一群老牌工厂，借助SHEIN的数据化“链式”改造，打了一场翻身仗。
2023年，内衣厂家吴镇宇成为SHEIN的内衣供应商后，每天紧盯销量榜上的几个关键指标，做好返单和爆款的备货管理，将库存率成功降到了创业以来的历史最低点，其中一个爆款的返单量已经陆续超过了70万套。
不得不说，一个大型品牌能够带来的市场增量是多维度的。这些数字背后，是更多品牌、工厂在SHEIN的帮助下市场竞争力不断提升的一个标志性信号。
如今，SHEIN自研的这一套覆盖业务全流程的数字化系统工具，变成了产业链的一种新型基础设施，让整个链条和生态成熟和发展起来。
基于这些设施，一大批工厂站在巨人的肩膀上直接复用SHEIN建立的柔性供应链能力，进而衍生出一个更有生命力的服装制造工厂矩阵和产业生态。
二、供应链赋能，不是渠道的简单叠加
过去，许多人将SHEIN的成功简单归因于“小单快反”的模式，而忽略了它在技术和产品上的创新。SHEIN小单快返模式之所以与众不同，其核心在于SHEIN对服装生产的每一个环节拆解得十分精细。
中国互联网蓬勃发展的前二十多年里，创新大多出现在线上，搜索、推荐、支付、退款，每个环节都被平台算法压缩到毫秒级，任何一款商品的价格梯度锋利清晰。
但这些创新集中在前端交易效率，很难深入到产品生产以及服务提效这一环，而供应链侧的效率优化又恰恰是一项庞大的系统工程。
以服装业为例，从面料研发、到面料生产、服装设计、面料服务、辅料服务、服装工厂打板制版、面料审核、车缝、质量检验，再到出库、仓配、客服售后，每一环都要重新校准。
SHEIN一直在做的供应链赋能计划，绝不是渠道的简单叠加，而是能力基因重组，将线上的需求趋势洞察与线下的生产服务、成本机制有机组合在一起。
SHEIN的数字化技术工具固然解决了许多麻烦，但摆在大部分小工厂面前的老大难问题是，如何保证做小单也能赚钱？这是个“复杂问题”，不是线性简单问题。
这就又回到了生产制造环节的效率逻辑：降低工厂的开发成本、提高生产效率。而这也是SHEIN对供应链改造的另一个关键要点。
这些年，SHEIN根据供应商的需求与难点，不断开发先进的技术工具，在提升品质与生产效率、减少浪费的同时，加强柔性供应链的优势。
2023年以来截至今年6月底，SHEIN共研发了170 项工具、设备，获得了25 项专利，其中今年上半年共研发了20项；共交付了6000件。
在第二届匠心工具日活动现场，SHEIN集中向供应商展示了60多项自研的创新工具和智能设备。其中两款针对珠绣面料的“明星”工具，就出自SHEIN的手笔。
当前的海外市场，带有珠片、珠绣和烫钻面料的服装是很火的一个品类。但问题在于，它的制作工艺太过于复杂，以珠绣面料为例，面料表面凸起的珠子容易在缝纫过程中卡住机针，进而会频繁断针。
过去的传统解决办法是人工敲珠，借用锤子或者钳子。办法是有了，但是效率低下，工序耗时久导致产能很是受限，还很容易把布砸烂，技术门槛比较高。
以前大多数小工厂都有一个共识：这种款式不是常规款，不能轻易接单，因为人工投入和生产成本都很高。
对于中小厂商来说，再单独去开发一款工具扛不住成本，帐算不过来。SHEIN研发的这项工具投入使用后，就解决了这些小工厂的算账难题，珠子不再是生产流程中的“绊脚石”，工厂生产效率也提升了30%。
从这个角度来看，从柔性供应链成长出来的SHEIN，本质上更接近一家具有极强供应链优势的品牌公司。这个特别的角色，让SHEIN得以深入各种产业，参与改造大量创造实际价值的环节，并积累了足够的经验。
今年，针对供应商集中反馈的衣服袖口、下摆、领口等上面装饰使用的织带、花边等辅料的缝制问题，SHEIN还推出了平车可调织带拉筒、四线打边车花边织带压脚、平车珍珠钻石织带拉筒、平车高温止口朴压脚等工具，减少并解决了手工摆放织带不稳定、耗时，打边和落花边织带的多个工序都能同时完成。
数据显示，这些精益工具渗透到了背后产业带工厂中的方方面面，平均可提升相关工序效率达80%。例如，在辽宁兴城泳装产业带，工厂正在使用SHEIN研发的螺旋拉筒解决鱼骨易破难题，让工人们得以将精力转向工艺创新。
SHEIN的这些举措，带动了中国产业链朝着更高效的方向进化，也让产线走向标准化、精益化。
三、产业链的布道者，SHEIN既授人以鱼也授人以渔
SHEIN在数字化技术的能力下放过程中，还有一个最关键的环节：人才的培养与标准化流程管理。
这是确保SHEIN把供应链技术能力准确无误输送到执行者手中的核心通道，也是SHEIN在供应链改革的另一个核心战场。
坐落在广州的SHEIN服装制造创新研究中心，就是负责技术方案传输的中心地带之一。
在这里，SHEIN设置了五个培训场地，它们被称作五大 “道场”：面料审核、质检、精益、制版、车缝，分别对应服装生产的五大环节，用以精进每个环节的流程。
每隔一段时间，供应商都会派员工来到这里进行为期两到五天的培训。截至今年6月底，SHEIN在两年多的时间里已经开展了各类培训近1400场。
这种常态化培训好的一面是范围大、速度快，可以解决大多数工厂标准化和通用型问题。
但面对部分工厂的一些特殊性情况，SHEIN专门设置了专场攻坚 产业带送教上门的立体化培训模式，破解不同供应商的共性和差异化痛点。
在普宁的睡衣产业带，SHEIN的培训团队就曾进行送教上门的针对性培训，并在普宁落地了专业的选品中心。
以李伟明的工厂为例，色丁面料的油污问题导致品质把控、尾部查货环节低效率问题一直存在，相应的员工参加了SHEIN的针对性培训，才找到问题的根源。
原来色丁的油污问题出在源头的缝纫线环节。解决办法是，除了加强对车缝员工在车位上的规范把控外，也要把注意前端的验布环节，以及缝纫线的把控。
这样一来，通过对裁床、车缝等环节生产流程的精益化改革，让产能提高30%。
针对次品率居高不下的问题，在SHEIN精益管理团队的解决方案赋能支持下，李伟明将此前设置在车间里的尾部处理环节单独抽出来，将工厂的一层单独用作尾部处理。
“流程跑不顺，速度也会慢，也是最浪费时间和金钱的。”他对此说道。
因为SHEIN赋能供应商的方法论见效非常好，李伟明把它全“搬进”了自己的工厂里，并且他在这些年工厂质检中出现的疵点问题总结整理成了一本画册，让新入职的尾部查货员工都进行学习。
SHEIN的这些动作，都表明其立足长远的战略眼光和对工厂生产侧问题的重视。这场由SHEIN“按需时尚”驱动的供应链变革，早已超越了商业改造的范畴。
2023年，SHEIN宣布5年内投入5亿元赋能供应商。到去年底，SHEIN已帮助超210家合作供应商工厂、超52万平米的厂房改造，受益人数近3.3万人。截至2024年底，SHEIN已累计投入2.5亿元，为供应商提供技术创新、培训、工厂扩建改造、社区公益等服务。
作为柔性制造体系的发起人和中心角色，它的底层能力，从来不是销售，而是改造供应链，帮助合作伙伴提升能力。
它没有一座自己的工厂，却也承担起供应商旧工厂的扩建改造，通过系统输出、资金扶持、组织赋能，重塑了整个产业的生产逻辑。
四、降本产业升级、增效方法论的基线是绿色创新
一提起供应链改革，每个人都谈论到工厂要如何降本进一步升级、如何增效以及如何创新，但鲜少人思考过究竟改革背后那条隐形的基线到底是什么？
如果从长期主义出发，整个制造产业链要持续向更高效、更低耗的方向进化，抓手应该是柔性兼顾绿色技术创新。
从本质上说，产业升级的本质，就是深入到产业的每一个环节，用一种更加高效和绿色低碳的方式对各环节进行改造，然后再进行重塑的系统性过程。这个工程不仅繁杂，而且需要长期、巨大的投入，需要一个有意愿且有能力的“链主”式企业躬身入局。
SHEIN也正是这么做的，它通过优化流程、节能降耗等方式来推进产业上下游进行绿色低碳和降本的转型。
在一家SHEIN合作的数码印花工厂里，机器运行采用水冷，并且是水循环，这里的印刷纸也可以重复利用。
这种技术高效、节水，已使SHEIN节省113万吨水，相当于22.6亿瓶500毫升的瓶装水。最新数据显示，SHEIN2024年采用数码冷转印工艺生产牛仔服装约38万件，比2023年同比增加了90%。
在制造端之外，仓储、包装、回收也被SHEIN重新纳入革新的范围里。
2025年，SHEIN与东华大学联合开发新一代再生涤纶解决方案，探索可循环利用的聚酯中聚体技术，扩大了回收材料范围。
当前，行业主流的物理法回收方式流程短、成本低，但回收范围有限、属于降级循环；而化学法虽可以实现闭环回收但工艺流程长、回收成本极高，难以大范围推广应用。
而再生涤纶是一种环保型纺织材料，主要通过回收废旧聚酯再加工制成，相比原生涤纶，再生涤纶为行业带来了绿色、环保与时尚“加成”。
不仅如此，近年来SHEIN还投入巨额资金，在绿色减碳领域赋能供应商。
2023年阮飞的工厂参与了SHEIN主导推出的能效提升项目，工厂投资安装了近1000平方米的屋顶光伏，一个月下来可以节省一万多度电，按照当地的电价平均每月净省1万多元。
去年全年，SHEIN通过国内仓储园区和在供应商工厂中使用的光伏电量合计超6500万度，同比增长150%。这相当于上万户普通家庭一整年的用电量，也相当于减碳超3.5万吨。
SHEIN这场绿色革命的触角，已延伸至产业链的每一个节点，将技术创新转化为产业标准的能力。
五、写在最后
关于SHEIN，市场上有很多声音，但有一种声音谁都无法质疑早已成为共识，那就是它的供应链整合能力与方法论。
不够了解它的人，总说SHEIN做的是“小单快反”的时尚，听起来好像只是节奏灵活了点。
但其实真正重要的，是它一边带动了整条产业链的系统性进化，另一边解决供应链的核心大课题：如何结构化降本、增效。
除了自主品牌带动的服装产业升级，2023年，SHEIN平台推出“500城产业带出海计划”，截至今年6月其平台已覆盖近400城产业带，帮助更多行业的制造企业转型升级，甚至孵化出一批从无到有的跨境大卖甚至“出海新品牌”。
许多年以后，当人们翻开中国产业链的进化历史，SHEIN或许是一个不能不提及的存在。从数字化工具、生产技术研发到精益小工具、高大智能设备，再到工厂改造，每个环节都值得有浓重的一笔。（雷峰网）